昨天，万科集团董事会主席郁亮在万科集团 2022 年会上的总结发言刷屏了，也引发了地产人的共鸣。

郁亮说，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。要么死、要么活，没有中间状态。

小编对他的讲话内容进行了提炼，总结如下：

1、行业进入缩表出清阶段，缩表出清就是去金融化。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。 

2、如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。 

3、预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。 

4、房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。“房住”，政策可能会略有放松； “不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留。大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。 

5、我们靠什么赢？对组织来说，面对变化可能需要调整的工作： 

1）首先是我们如何一盘棋建设。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。 

2）其次，我们组织如何适配。在我们传统业务萎缩的情况下，该“长的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。 

3）行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？今年大家的收入肯定是大幅下调。我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄全时代的惯性。 

4）面对已经是10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。 

6、我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？（举例，是态度） 

7、我们现在处在“黑铁时代”的环境中，已经没有用金钱激励去找到合适的人的出价能力了，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。 

8、当前毫无疑问要“节衣缩食、战时氛围”： 

1）背水一战，一切工作都围绕回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，所有资源都要向这三大任务调配。 

2）要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。 

3）管理人员都要全部下沉，身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。（祝九胜负责缩表出清）

4）在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。 

5）省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。（郁亮助理给买机票不买头等舱，时间相近的哪班便宜买哪班，传达信号，让员工感受到大战氛围）

1）敢不敢打？只有敢打才能获得一线生机。

2）会不会打？不打就永远不会，只有打了才有可能会。 

3）愿不愿意合伙打打？整个集团的力量聚合在一起，就很强大。但如果各管一摊、各搞一套，就无法打赢。（继上海后，广州市政府准备和万科签署战略合作协议） 

4）能不能打得特别好？三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。

企业在发展过程中，很容易变得臃肿，失去快速应对市场变化的能力。随着时间的推移，企业的活力消失了，竞争力倒退了，有能力的员工越来越少，这是许多公司会出现的问题，如何在管理上加以改进呢？

今天，给大家分享一个可以重振企业活力、激发团队成员积极性、打造强大团队的商业模式：阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式曾经奇迹般地拯救了沉疴累累的日本航空公司，不仅扭亏为盈，重新上市，而且成为了当时全球盈利最高的航空公司。 凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫还先后创办了京瓷、KDDI两家世界500强公司。

华为的铁三角、韩都衣舍的三人小组、吉利汽车快乐经营体、澳洋顺昌的内部公司制、燕京漓泉的人车销售式等，都是阿米巴经营的一种变形形态。它们并没有直接以阿米巴经营名字命名，但思想内核与阿米巴经营如出一辙。这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。我们把它称之为“划小单元，独立核算，内部企业化管理 ”。

无论是 “阿米巴”，还是“划小单元，独立核算”，目的都是为了塑造企业真正的经营者，通过为每个小单元建立效益测算模型，实现全体员工共同参与经营，推动企业绩效持续倍增。

固锝电子

员工自我控制成本、报销不用签批

固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出员工的工作热情及无限创造力。

公司让员工成为“家长”，公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力就会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，就能够焕发出热情和主人翁精神，就能够把工厂当作自己家去热爱、去维护，也会主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用的最小化，达到企业经营的良性循环。